Finkurier.ru

Журнал про Деньги
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Стратегический анализ издержек

Стратегический анализ издержек.

Стратегический анализ издержек —сопоставление издержек компании и ее конкурентов по всей цепочке ценностей. Такой анализ является важнейшей составной частью анализа стратегического положения компании.

Термин «стратегический анализ издержек» позволяет акцентировать внимание на особенностях данного анализа издержек, его отличия от традиционного: Во-первых — это анализ, с помощью которого мы предполагаем выявить или создать конкурентные преимущества, а следовательно, это анализ сравнительный, включающий сопоставление затрат конкурирующих товаров, марок и т.д. Во-вторых, в основу этого анализа положен расчет, который делается не по статьям калькуляции или элементам затрат, а по элементам цепочки ценностей, то есть по видам деятельности. Здесь может возникнуть возражение — разве с помощью калькуляции или сметы затрат нельзя выявить потери и наметить пути сокращения затрат? Но в качестве инструментов анализа затрат эти расчеты могут быть использованы только в рамках текущей деятельности, при решении оперативных, а не стратегических задач. А стратегический анализ издержек – это анализ затрат, подразумевающий сопоставление с затратами конкурентов. Различия в издержках конкурентов могут объясняться действиями таких факторов, как:

— технология и оборудование;

— экономия на масштабах, эффект кривой обучения;

— инфляция и изменение обменных курсов валют;

— расходы на маркетинг;

— расходы на транспорт;

— расходы на сбыт.

Анализировать издержки можно по-разному. Это можно делать в разрезе статей калькуляции, элементов затрат и т.д. Стратегический анализ издержек при сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов использует концепцию цепочки ценностей. Цепочка ценностей — инструмент стратегического анализа издержек, демонстрирующий добавление стоимости к продукту при выполнении основной и вспомогательной деятельности. Иногда как синоним используют термин — «цепочка создания стоимости». Эта так называемая цепочка дает представление о стратегически связанных видах деятельности фирмы и позволяет проследить движение издержек, а также выделить потенциальные источники повышения конкурентоспособности компании. К числу девяти стратегически связанных видов деятельности относят основные и вспомогательные виды деятельности (рис. 2).

Рис. 2. Цепочка ценностей

Раскладывая суммарные затраты по производству и реализации продукции по стратегически связанным действиям, можно лучше понять структуру затрат, определить основные элементы. Цепочка ценностей одновременно позволяет проводить анализ связи между видами деятельности, а значит, анализ связи между затратами на эти виды деятельности. Первое важно для разработки стратегии. Второе имеет отношение к постановке и достижению финансовых целей. Пример. Увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить запасы сырья и готовой продукции. Пример. Закупка более дорогого, но более современного оборудования приводит к снижению издержек и повышению качества продукции.

Цепочка ценностей может быть использована для:

1) обеспечения конкурентных преимуществ путем:

а) снижения издержек (в анализ вовлекается вся цепочка ценностей).

В первом случае анализ может проводиться автономно по каждому виду деятельности.

б) дифференциации (больше усилий может осознанно тратиться для развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

При проведении дифференциации менеджеры могут намеренно идти на повышение затрат на те или иные виды деятельности, что, в конечном итоге, должно обеспечить повышение прибыли;

2) анализа формирования издержек в каждом звене цепочки и влияния затрат на выполнение одного вида деятельности на издержки в остальных звеньях.

3) оценки возможности снижения цен на основе анализа связи между видами производственной деятельности. В большинстве случаев деятельность компании не является автономной, а входит в систему деятельности большого масштаба, что означает одновременно и включение цепочки ценностей компании в систему цепочек ценностей. В составе такой системы могут быть цепочки ценностей поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов, конечных потребителей. Понимание структуры такой системы облегчает менеджерам компаний оценку ее конкурентоспособности. Стратегический анализ издержек предполагает сравнение состава и структуры затрат как по цепочке ценностей фирмы и ее конкурентов, так и по системам цепочек ценностей, в которые входит деятельность фирмы и ее конкурентов.

Управление цепочкой ценностей — анализ цепочки ценностей, сравнение с конкурентами, выявление и устранение недостатков, связанных с высокими издержками, выявление видов деятельности, в которых потенциально скрыты конкурентные преимущества.

Стратегический анализ издержек

Случается, что на рынок выходит новая организация с очень низкими ценами или конкурент резко снижает цены на свои товары. Это необязательно означает политику демпинга для захвата доли рынка, возможно у него просто низкие издержки. В такой ситуации выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные. Чтобы сохранить конкурентоспособность, фирма должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов или ниже. Для оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам используется метод, базирующийся на сравнении удельных затрат компании в различных видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении видов деятельности, в которых она опережает конкурентов или отстает от них. Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности.

1. Построение внутрифирменных цепочек ценности организации и фирм-конкурентов. Внутрифирменная цепочка ценности включает все виды деятельности, функции и процессы, осуществляемые компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю. Стандартную внутрифирменную цепочку ценности можно представить в виде схемы (рис. 10.1 ).

2. Построение отраслевых цепочек ценности. Различия в ценах и издержках компаний-конкурентов возникают не только из-за разницы в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оценки конкурентоспособности организации по издержкам необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей (поставщиков и дистрибьюторов), как показано на рис. 10.2 .

Сбор данных об анализируемых фирмах, необходимых для построения цепочек ценности, осуществляется по тем же направлениям, которые рассматривались в разделе 8.3.

3. Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности. Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании.

Для оценки конкурентоспособности издержки организации по всем видам деятельности сравниваются с аналогичными затратами конкурентов. При этом необходимо сопоставлять затраты на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка, так как преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей и для разных географических рынков.

4. Разработка мер по повышению конкурентоспособности организации. На основе рис. 10.2 можно выделить три звена отраслевой цепочки ценности, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих организаций:

1) на этапе поставщиков;

2) во внутренней деятельности;

3) на этапе оптовых и розничных продавцов.

На основе результатов предыдущих этапов анализа определяется, в каких из этих звеньев фирма уступает конкурентам, в каких — опережает их, и как разрабатываются меры по повышению ее конкурентоспособности.

В частности, для сокращения издержек на этапе поставщиков можно:

§ попытаться договориться с ними о более выгодных ценах;

Читать еще:  Анализ операционной деятельности предприятия на примере

§ советоваться с ними по поводу разработки дизайна изделий и подбора материалов, чтобы помочь им снизить издержки, а следовательно, и цены;

§ перейти на более дешевые товары-заменители;

§ выявить взаимовыгодные возможности снижения издержек (например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание);

§ приобрести одну из компаний-поставщиков, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов и т.д.

Для сокращения внутренних издержек необходимо:

§ внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, и в первую очередь, те, издержки по которым превышают уровень конкурентов;

§ исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании;

§ переместить наиболее затратные виды деятельности в географические районы, где их можно выполнять дешевле;

§ выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками и поставщиками обходятся дешевле;

§ инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии;

§ совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса;

§ упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении;

§ компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

Для сокращения издержек на этапе распространения необходимо:

§ воздействовать на продавцов с целью снижения наценок на реализуемый товар;

§ наладить с продавцами тесный контакт для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

§ перейти к более дешевым каналам распространения товаров (например, торговля через интернет) или создать собственную торговую сеть.

Таким образом, основной целью сравнительного анализа издержек является выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других организаций.

10.4.

Дата добавления: 2016-04-02 ; просмотров: 702 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Стратегический анализ цепи издержек.

В общем смысле анализ цепи затрат представляет собой систематический подход к учету затрат бизнес-процессов от самого начала до самого конца. В рамках процесса принятия решений определяющим фактором является себестоимость продуктов и услуг; производство продуктов с низкой себестоимостью может обеспечить высокую прибыль. Природа предприятия с точки зрения их размеров различна. Например, неприбыльная группа товаров на большом предприятии не станет причиной немедленного кризиса, тогда как в условиях малого предприятия ситуация будет совсем другой. В малом бизнесе, если бизнес не приносит прибыль, он просто не сможет выжить.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой работой. Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и ра­циональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Ценностная цепь (value chain) – инструмент анализа потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям и выявления эффектов синергизма. Ценностная цепь включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя. В классической модели организации эти виды деятельности включают разработку, производство, маркетинг, сбыт и поддержку ею своих продуктов. Эти виды деятельности группируются на основные виды деятельности (входная логистика — обеспечение производственных операций всем необходимым; производственные операции — выпуск готовых продуктов; выходная логистика — обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт, и услуги) и поддерживающие виды деятельности (инфраструктура организации — обеспечение эффективного управления, финансы, управление людскими ресурсами, технологические разработки, закупки, предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности). Поддерживающие виды деятельности касаются ведения всех основных видов деятельности. В более детальной модели организации каждая из девяти видов ее деятельности в свою очередь может быть конкретизирована — например, маркетинг — по его отдельным функциям: проведение маркетинговых исследований, продвижение продукта, маркетинговая разработка нового продукта и т.д. Задача заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Путем сравнения этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ.

1. Входящая логистика — приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

2. Производственная деятельность — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды)

3. Выходящая логистика (доставка товара до потребителя) — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Развитие технологии(ноу-хау, технологические нововведения, используемые в каждом звене цепочки ценностей) — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие матобеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление персоналом — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

Читать еще:  Организация анализа труда и заработной платы

Инфраструктура фирмы — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 5.1. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

Рис. 5.1. «Цепочка ценностей» М. Портера

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность всех предприятий подразделяется на два типа:

основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательная – обеспечивающая основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, а также совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

Анализ потребителей

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности маркетинговых служб и подробно рассматривается в литературе по маркетингу, то в этом параграфе мы ограничимся лишь кратким рассмотрением данных проблем.

Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

• Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

• Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

• Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

• Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов:

• каковы мотивы покупки и потребления товара?

• каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

• каковы вероятные изменения мотивации потребителей? Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факторов.

С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей.

Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они думают, будто знают ответ. Часто считается, что ценность – это качество продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет немало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

• удовлетворены ли потребности покупателей?

• существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и др.

Считается, что получить нового потребителя – большая победа для фирмы. «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании».

Практика свидетельствует, что поведение покупателей существенно различается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т.е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.

Можно выделить несколько основных целей сегментации рынка:

1. Определить наиболее важные характеристики изучаемого явления, которые отличают его от других и поэтому заслуживают специального рассмотрения.

2. Улучшить понимание изучаемого явления.

3. Повысить эффективность маркетинговых мероприятий. Процесс рыночной сегментации предусматривает ряд этапов:

• определение характеристик или критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты;

• практическое использование рыночной сегментации в деятельности фирмы.

Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации потребителей являются:

• географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т.д.);

• социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и др.);

• поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т.д.), например, садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие покупать товары-новинки.

Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения.

Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в разных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.

Например, основными покупателями дорогих автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, проживающие в городах и поселках, чаще всего семейные, имеющие высокий социальный статус (бизнесмены, руководители). Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

В заключение отметим, что функционально анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться службой маркетинга. Наличие систем маркетинговой информации на предприятии, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия.

Читать еще:  Теория экономического анализа список литературы

Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 5.1. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

Рис. 5.1. «Цепочка ценностей» М. Портера

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность всех предприятий подразделяется на два типа:

основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательная – обеспечивающая основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, а также совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

Анализ потребителей

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности маркетинговых служб и подробно рассматривается в литературе по маркетингу, то в этом параграфе мы ограничимся лишь кратким рассмотрением данных проблем.

Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

• Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

• Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

• Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

• Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов:

• каковы мотивы покупки и потребления товара?

• каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

• каковы вероятные изменения мотивации потребителей? Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факторов.

С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей.

Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они думают, будто знают ответ. Часто считается, что ценность – это качество продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет немало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

• удовлетворены ли потребности покупателей?

• существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и др.

Считается, что получить нового потребителя – большая победа для фирмы. «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании».

Практика свидетельствует, что поведение покупателей существенно различается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т.е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.

Можно выделить несколько основных целей сегментации рынка:

1. Определить наиболее важные характеристики изучаемого явления, которые отличают его от других и поэтому заслуживают специального рассмотрения.

2. Улучшить понимание изучаемого явления.

3. Повысить эффективность маркетинговых мероприятий. Процесс рыночной сегментации предусматривает ряд этапов:

• определение характеристик или критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты;

• практическое использование рыночной сегментации в деятельности фирмы.

Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации потребителей являются:

• географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т.д.);

• социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и др.);

• поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т.д.), например, садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие покупать товары-новинки.

Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения.

Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в разных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.

Например, основными покупателями дорогих автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, проживающие в городах и поселках, чаще всего семейные, имеющие высокий социальный статус (бизнесмены, руководители). Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

В заключение отметим, что функционально анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться службой маркетинга. Наличие систем маркетинговой информации на предприятии, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector