Finkurier.ru

Журнал про Деньги
9 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Матричный анализ предприятия

ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

международный ежемесячный научный журнал

Урманбекова И.Ф. Многомерные (матричные) методы и приёмы анализа в маркетинговых исследованиях / И.Ф. Урманбекова, Н.Р. Самадова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 2. – С. 83-88.

МНОГОМЕРНЫЕ (МАТРИЧНЫЕ) МЕТОДЫ И ПРИЁМЫ АНАЛИЗА В

МАРК Е ТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ

И.Ф. Урманбекова , старший преподаватель

Н.Р. Самадова, старший преподаватель

Ташкентский финансовый институт

( Узбекистан , г. Ташкент)

Аннотация . Маркетинговый анализ является частью экономического анализа и пр о водится с применением статистических, математических, многомерных и других мет о дов анализа. Многомерные (матричные) методы – моделирование ситуации на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей проведения ( SWOT -анализ, матрица БКГ, матрица «Мак Кинзи ») . В статье рассматривается применение многомерных (матричных) методов в диагностике финансово-хозяйственного положения, и прежде всего, в анализе стратегической позиции предприятия на рынке.

Ключевые слова: многомерны е методы, рынок, анализ, модель, маркетинг, SWOT-анализ , жизненный цикл товара, конкурентоспособность, маркетинговые исследования.

Обеспечение эффективного использ о вания имеющихся ресурсов и удовлетв о рение запросов потребителей требуют от предприятия анализа протекающих на рынке процессов. С этой целью проводя т ся маркетинговые исследования в рамках осуществляемой предприятием маркети н говой деятельности.

Осуществление маркетинговых иссл е дований предполагает использование ш и рокого спектра методов и приёмов анал и за. Первой задачей выбора методов пров е дения маркетинговых исследований явл я ется ознакомление с отдельными метод а ми, которые могут использоваться при сборе и анализе маркетинговой информ а ции.

В данной статье подробнее остановимся на рассмотрении многомерных (матри ч ных) методов, которые широко примен я ются, в диагностике финансово-хозяйственного положения в рамках стр а тегической диагностики, и прежде всего, анализ стратегической позиции предпр и ятия на рынке.

Многомерные (матричные) методы представляют собой моделирование с и туаций на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения. Использование данных методов позволяет охарактеризовать позицию предприятия на рынке, отражающую комбинацию сл о жившейся рыночной ситуации и собстве н ных возможностей. Среди наиболее и з вестных можно выделить:

Название метода по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа ( Strength – достоинс т во, Weakness – недостаток, Opportunities – возможность, Threat – угроза). Использ у ется для определения всех сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, а также в изучении рыночных возможностей (O) и потенциальных угроз (T). Результатом я в ляется оценка конкурентоспособности предприятия в целом и (или) отдельных видов продукции, а также формирование рыночной стратегии (рис. 1).

Как воспользоваться во з можностями

За счет чего можно сн и зить угрозы

Что помешает воспольз о ваться возможностями

Самые большие опасн о сти

Рис. 1. Матрица SWOT-анализ — Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа )

Модель позволяет организации класс и фицировать каждое из своих подраздел е ний (товар, услуг) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отраслях.

Теоретическая база модели основывае т ся, прежде всего, на концепции жизненн о го цикла товара (ЖЦТ) и на вытекающей из неё концепции кривой опыта.

Из различных концепций, предложе н ных бостонской консультационной гру п пой, наибольшее практическое значение получила модель «Рост рынка – доля ры н ка», представленная в виде соответству ю щей матрицы (рис. 2).

Высокий (бол ь ше 10%)

Низкий (меньше 10%)

Низкая (меньше 1)

Высокая (больше 1)

Относительная доля рынка

Рис. 2. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)

Используя данную модель, организация может определить два существенных фа к тора:

1) какое из подразделений играет вед у щую роль на рынке по сравнению с конк у рент а ми;

2) какова динамика её рынков (разв и ваются, стабилизируются или сокращаю т ся).

В основе модели лежит предположение, что чем больше доля организации на ры н ке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства.

Модель выделяет подразделения орг а низации, производящие товары, наход я щиеся на разных этапах своего жизненн о го цикла, и предполагает формулировку стратегии их ма р кетинговых действий. По терминологии «Бостон консалтинг групп» они получили назв а ния: «трудные дети», «звёзды», «дойные коровы» и «неудачн и ки».

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше ск о рость роста рынка, тем больше возможн о сти развития организации; чем больше д о ля рынка, тем сильнее позиции организ а ции в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат обр а зует четыре квадрата. Если продукты х а рактеризуются высокими значениями об о их показателей, то они называются «звё з дами», их следует поддерживать и укре п лять. Правда, у «звёзд» есть один недост а ток – поскольку рынок развивается выс о кими темпами, то «звёзды» требуют выс о ких инвестиций, таким о б разом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением п о казателя X и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генер а торами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать сре д ства в развитие продукта и рынка (рынок не растёт или растёт незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя X и высоком Y продукты называются «тру д ными детьми», их надо специально из у чать, чтобы установить, не могут ли они при известных инвестициях превратиться в «звёзды». Когда показатели X и Y имеют низкие значения, продукты называются «неудачниками», приносящими малую прибыль, от них необход и мо избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, отн о сятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, зн а чение к о торого пропорционально радиусу окружности, проведённой вокруг точки, характеризу ю щей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объём реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, нач и нают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звёзды», по мере насыщения спроса переходят в «до й ные коровы» и заканчивают свою рыно ч ную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдел ь ных рынков, так и для суммарного рынка. Ма т рица БКГ помимо уровня отдельных продуктов применяется на уровне подра з делений организации и организации в ц е лом.

В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по резул ь татам деятельности отдельных подразд е лений или организаций конкурентов в ц е лом.

«Трудные дети». Речь идёт о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненн о го цикла. Они незначительно воздейств у ют на рынок (небольшая доля на рынке) в разв и вающейся отрасли (быстрый рост). Относительные преимущества товаров н е ясны, дом и нирующее положение на рынке занимают товары конкурентов, товар в массе своей не известен потребителю. Вместе с тем прогнозируемый рост рынка делает товар привлекательным, перспе к тивным, обещающим в будущем прин о сить большие прибыли.

Учитывая неясность положения товара на рынке, организация должна опред е литься, следует ли увеличивать расходы на продвижение, активнее формировать н о вые каналы сбыта, улучшать характер и стики, снижать цены и т.д. Необходимо тщательно оценить риск инвестиционного вложения и свой потенциал имеющихся ресурсов, так как для поддержания и ув е личения доли рынка данные товары тр е буют больше финансовых влож е ний, чем приносят прибыли. На основании оценки риска принимается решение – интенсиф и цировать маркетинговые усилия или ух о дить с рынка.

Читать еще:  Экономический анализ таблицы

«Звёзды» занимают лидирующее пол о жение (высокая доля рынка) в развива ю щейся отрасли (быстрый рост рынка). Они дают большие прибыли, но вместе с тем требуют большого финансирования для поддержания роста рынка.

Основная стратегическая цель – по д держать отличительное преимущество о р ганизации в условиях растущей конкуре н ции, а также использование прибыли для финансирования растущих товаров. По мере замедления развития рынка «звёзды» переходят в разряд «дойных коров».

«Дойные коровы» занимают лидиру ю щее положение (большая доля рынка) в относ и тельно зрелом рынке (низкий темп роста рынка). Поскольку сбыт относител ь но стабилен, без значительных затрат на формирование спроса и объём произво д ства большой (низкая себестоимость), «дойная корова» даёт больше, чем требует на поддержание объёма реал и зации. Эту прибыль направляют на поддержание т о варов, находящихся в других фазах ЖЦТ.

«Неудачники» – продукты, относящи е ся к фазе насыщения ЖЦТ. Их объём сб ы та о г раничен (небольшая доля на рынке) в сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на длительный срок пр и сутствия на рынке, им не удаётся привлечь к себе достаточное число потребителей.

Для этих товаров характерны чрезме р ные издержки и незначительные возмо ж ности роста. Преимущества данной мод е ли:

– возможность наглядного представл е ния стратегических проблем

– генерирование альтернатив маркети н говых стратегий;

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет опр е делённые недостатки. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о р ы ночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут применят ь ся качественные шкалы, использующие такие градации, как бол ь ше, меньше, равно и т.п.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозав и симость (синергетический эффект) о т дельных видов бизнеса: если такая зав и симость существует, данная матрица даёт искажённые результ а ты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости и з менения объёма продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю р ы ночной доли является сильным упрощением. Ск о рее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериал ь ная оценка, что и делается при использ о вании матрицы « Мак-Кинзи ».

— Матрица « Мак-Кинзи » («экран би з неса»).

Основные критерии модели – привлек а тельность рынка и преимущества в конк у ре н ции, представленные в виде матрицы (рис. 3).

Матричные методы стратегического анализа. Классификация и внедрение

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического анализа и планирования.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице. Матрицы и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Классификация матриц стратегического анализа и планирования.

Существующие матрицы стратегического анализа и планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом анализе и планировании.

Матрицы по существующим признакам можно классифицировать следующим образом:

    Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

Классификация по объекту изучения.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность – отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

Классификация по получаемой информации.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Внедрение матричного инструментария в анализ и планирование деятельности предприятия.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования – анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация – относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность – инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» – выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество – ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического анализа и планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы – необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Читать еще:  Пример структурного анализа

Характеристика отдельных матриц

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на Рис.1.

Рис.1. Матрица первичного стратегического SWOT — анализа.

На основании последовательного рассмотрения факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса – СЭБ.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

  • Метод компании Boston Consulting Group (BCG);
  • Метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис. 2).

Матрица БКГ для анализа компании

МАТРИЦА БКГ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, РАЗРАБОТЧИКИ

Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных.

Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год. На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка. Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).Следующий шаг — вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

4. Построение матрицы БКГ. На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

И заключительное действие — построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

АНАЛИЗ МАТРИЦЫ БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответсвует свой тип товара/подразделения, особенности развития, рыночная стратегия и т.д.

ЗВЕЗДЫ . Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров». ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

Читать еще:  Факторный анализ рентабельности

ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

СЦЕНАРИИ МАТРИЦЫ БКГ (СТРАТЕГИИ)

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ: УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» — популярный и хорошо продаваемый товар. СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров». ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

ВЫВОДЫ ПО МАТРИЦЕ БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:

а) Звезды – сохранение лидирующих позиций;

б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;

в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;

г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара, последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе «Диких кошек», до превращения в «Дохлых собак». Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ . В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:

а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.

б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!

Лекция 15. Матричные методы анализа диверсифицированных предприятий;

1. Сущность матричных (портфельных) методов анализа диверсифицированных предприятий.

2. Матрица Бостонской консультационной группы и ее модификации.

3. Матрица МсКinсеу / General Electric.

4. Матрица ADL / LC.

Диверсифицированные компании располагают целой совокупностью относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), которые принято называть корпоративным портфелем.

Для того, чтобы портфель компании был сбалансирован, т.е. обеспечивалось оптимальное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­птала, необходим портфельный анализ.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния (прекращения) инвестиций в не эффективные проекты. При этом оце­нивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспо­собность предприятия на каждом из этих рынков.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, у которых по одной оси фик­сируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних.

С помощью этих матриц бизнес-единицы или отдельные продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Целью проведения портфельного анализа является решение следующих проб­лем:

согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных под­разделений предприятия, т.е. обеспечение равновесия между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени­ями, подготавливающими будущее;

распределение кадровых и финансовых ресурсом между хозяй­ственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются:

— возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения страте­гических проблем предприятия;

— относительная простота представле­ния результатов;

— акцент на качественные стороны анализа.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяет­ся оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конку­рентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Традиционно портфельный анализ охватывает следующие основные этапы:

1-й этап. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. При этом необходимо, чтобы каждая бизнес-единица могла:

• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред­приятия. (Обычно, если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то два этих подразделения рассматриваются как один объект для целей страте­гического анализа);

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2-й этап. Определяется относительная конкурентоспособность выбранных биз­нес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков по определенным критериям (разные консультационные фирмы предлагают различные крите­рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-еди­ниц на этих рынках).

3-й этап. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стра­тегия), а бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4-й этап. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной страте­гии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. При этом в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям и множество факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.

Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационными фирмами МсКinсеу («экран бизнеса») и Arthur D. Little (матрица жизненного цикла).

В основе Бостонской матрицы, или матрицы «темпы роста / доли рынка» лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

— выход па рынок (товар — «проблема»);

— рост (товар – «звезда»);

— зрелость (товар — «дойная корова»);

— спад (товар – «собака»).

В Бостонской матрице для анализа бизнес-единиц предприятия используются две переменные: относительная доля рынка (ОДР) и темпы роста отраслевого рынка.

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, а ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector