Какие бывают риски проекта

Пример описания основных рисков проекта

Основные риски.Для оценки возможности недостижения запланированных результатов по проекту необходимо оценить риски, которые возникают при его реализации. Для целей анализа риски поделены на систематические (субъективные) и несистематические (объективные). Управлению подлежат только субъективные риски. Объективные риски, обусловленные временной политической и экономической нестабильностью непосредственному управлению не подлежат, но должны минимизироваться за счет превентивных мероприятий и поддержания работоспособного механизма выявления, контроля и зашиты от рисков.

Несистематические риски.Несистематические (объективные) риски не поддаются управлению, но могут и должны быть идентифицированы, поскольку именно они в подавляющей части определяют общий риск участия в проекте.

Природные риски.Планируемые к строительству здания располагаются на некотором возвышении в безопасной зоне относительно угрозы затопления. Для данного проекта данный риск оценивается как незначительный.

Экономические (финансовые) риски.Риск непредвиденной инфляции (девальвации) остаётся достаточно высоким для России. Прогнозы по снижению давления долговых обязательств на экономику страны остаются неутешительными на сколько-нибудь обозримый период. Результатом истощения резервов ЦБ России и/или значительной рублёвой эмиссии, может стать инфляция, значительно превышающая запланированные в бюджете величины.

Риск изменения рыночного уровня цен, процентных ставок по кредитам и т.д. Главным местом данной позиции является риск удорожания строительных материалов и работ. Эти риски остаются существенными.

Повышение налоговых ставок формально незначительно, поскольку и на региональном и на федеральном уровне принята так называемая «дедушкина оговорка», гарантирующая неухудшение налогового климата для инвестора. Однако для минимизации данных рисков необходимо дополнительно проработать вопрос оптимизации налогообложения по проекту.

Риск потери рыночной ликвидности в силу изменения внешних факторов для данного местоположения минимален. Район находится в стадии активного роста, освоение соседних территорий только повысит ликвидность комплексов.

Социально-политические риски.Нестабильность политической власти. По оценке политологов риск является на настоящий момент незначительным. Следует отметить, что смена конкретных представителей власти с большой вероятностью не приведёт резкому изменению политического строя, и институт частной собственности наверняка не будет упразднён.

Коррумпированность местных чиновников. Этот фактор риска традиционно высок как для России, так и для г. Ростова-на-Дону в частности и значительных положительных изменений в данной области мы не можем ожидать.

Внутренние социальные конфликты и беспорядки, имеют весьма малую выраженность в Ростове-на-Дону. По данным социологических опросов, жители Ростовской области являются лояльными к происходящим в последние годы экономическим изменениям. Данный риск оценивается как незначительный.

Уровень преступности был и остаётся сравнительно высоким как а России, так и в Ростове-на-Дону. Положительным фактором является меньшая привлекательность для организованной преступности такого сектора бизнеса, как девелопмент (в отличие, например, от нефтяного и игорного бизнеса).

Юридические риски.Несовершенство законодательства — больной, но постепенно решаемый в России вопрос. Риск средний, ожидается его медленное снижение по мере отработки нормативной базы.

Систематические риски.К систематическим рискам проекта относится набор технических рисков, а также так называемые риски операций и процедур.

Технические риски.Маркетинговый риск (неадекватность идеи проекта), ошибочное функциональное деление, распределение площадей, расстановка акцентов, график вывода на рынок функциональных блоков. Для снижения данного риска до этапа рабочего проектирования выполнено развёрнутое маркетинговое исследование, и подготовка концепции проекта. На каждом этапе реализации следует проводить мониторинг проекта и вносить необходимые коррективы.

Ошибки в техническом освидетельствовании зданий, архитектурном проектировании, расчётах затрат, На данной стадии проработки проекта данные риски остаются достаточно большими, но поддаются существенной минимизации. Риск сводится к около нулевому значению на ранней стадии проекта, до начала инвестирования основных средств, через выполнение полного комплекса необходимых проектно изыскательских работ.

Недостатки строительных технологий, некачественные материалы и оборудование. Пути минимизации риска известны: это выбор надёжного генерального подрядчика, жёсткий авторский надзор проектной организации за ходом работ, контроль поставщиков и субподрядчиков, внесение в договор с генподрядчиком пунктов об ответственности за результаты строительства, установка «гарантийного срока» после сдачи объекта.

Аварии, несчастные случаи, противоправные действия третьих лиц. Риск не может быть устранён, но последствия рисковых случаев минимизируются договорами страхования имущества и финансовых рисков одновременно с организацией действенной системы предотвращения таких событий (сигнализация, охрана, система контроля техники безопасности).

Риски операций и процедур.Они выходят на лидирующие позиции по мере начала строительства. Но действия по минимизации риска должны планироваться на начальной стадии проекта.

Риск невыполнения финансовых обязательств перед кредиторами (кредитный риск> для данного проекта незначителен. Платёж по обслуживанию долга имеет достаточный запас устойчивости и возможность просрочки платежей низкая.

Прямые ценовые риски. Риск ошибки в ценовой политике и ценообразовании снижен. В будущем вероятность ошибок сокращается также за счет проведения циклического мониторинга рынка.

Риск затягивания сроков получения исходно-разрешительной документации, ее согласования и утверждения государственными органами – актуальный на начальной стадии осуществления проекта вид рисков. Необходим строгий контроль за работой и оптимизация деятельности.

Риск ненадлежащего исполнения подрядчиками работ приводит к увеличению затрат и срыву сроков работ. Снижать его необходимо за счет организации тендеров и правильного выбора подрядчиков по проекту. Данные риски оцениваются как незначительные, но требуют дополнительного внимания.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что влияние рассмотренных выше факторов риска является управляемым и может быть минимизировано. Следовательно, уровень риска по проекту строительства может быть оценен как приемлемый.

Анализ чувствительности.Целью анализа чувствительности проекта является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. Анализ данного проекта проводился на основании изменения чистой приведенной стоимости (NPV) от изменения объемов продаж, цены , величины переменных затрат, ставки по кредиту.

Риск рынка.Из анализа чувствительности следует, что проект имеет запас по объему продаж за весь период проекта и является устойчивым к снижению спроса.

Налоги.В расчетах не были использованы никакие схемы оптимизации налогов. Таким образом, полученный в результате экономический эффект учитывает, что налоги (НДС, налог на прибыль, налоги на ФОТ, другие налоги) были начислены и выплачены полностью.

Технический риск.Технический и научный риск в проекте отсутствует полностью. В основе проекта не лежат научно-исследовательские работы с неизвестным результатом. В основу проекта взято стандартное техническое решение и для строительства предполагается привлечь высокопрофессиональных специалистов и подрядчиков.

Риск управления. Администрация ЗАО «Ростовкомбытоптторг» обладают высоким потенциалом и многолетним опытом работы на рынке производства и реализации портовых услуг, что сводит риск данного типа практически к нулю.

Таким образом, при анализе чувствительности выделены риски, связанные с ведением проекта и определены пороговые значения.

4.9. Финансовый план

Данный раздел бизнес–плана концентрирует в себе результаты всех предыдущих разделов, подводит основные возможные финансовые итоги разрабатываемого проекта. Для этого производятся следующие финансовые расчёты:

· прогноз объёмов реализации;

· план доходов и расходов;

· баланс денежных доходов и поступлений;

· сводный баланс активов и пассивов предприятия (балансовый план).

· график достижения безубыточности.

Следует предпринять следующие действия:

1. Разработать план (таблицу) доходов и расходов (табл.4.36) – документ, показывающий формирование прибыли и её распределения в соответствии с действующим законодательством.

2. Произвести анализ безубыточности.

Формирование плана доходов и расходов можно осуществлять с использованием табл. 4.40

Риски в управлении проектами

Содержание

Любой проект связан с неопределенностью и рисками. Поэтому один из основных процессов в управлении проектами – это управление рисками проекта, которое присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.
В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.
Риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта.
Выделяются негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства.

Негативные риски – это события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта. Они требуют дополнительных затрат ресурсов и времени или снижают качественные характеристики конечного результата.

Позитивные риски – это события, дающие возможность улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей с меньшими затратами ресурсов и времени или с более высоким качеством.

Непредвиденные обстоятельства – это события, которые невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.

Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.
Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают в каждом проекте, а некоторые из них реализуются на нескольких стадиях проекта.
Так, на стадии планирования проекта происходит интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Также на стадии планирования проекта происходит процесс идентификации рисков, т.е. определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.
Далее происходит качественный анализ рисков – расположение их по степени приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект. Количественный анализ рисков подразумевает количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

Необходимым условием управления рисками проекта является планирование реагирования на риски, т.е. разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.
На протяжении всего жизненного цикла проекта должен происходить мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков и сопряженный с ней процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.
Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:
— соответствовать серьезности риска;
— быть экономически эффективными в решении проблемы;
— быть своевременными;
— быть реалистичными в контексте проекта;
— быть согласованными со всеми участниками.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Риски проекта

Основная и главная причина, по которой возникают риски проекта — это неопределенность, сопровождающая каждый проект. Одни риски проекта могут быть известны, это те риски, которые определены, оценены и для которых возможно разработать план управления этими рисками. Но есть риски проекта неизвестные — это риски, которые не идентифицированы и не могут быть оценены в данный момент. Хотя специфические риски и условия их возникновения чаще всего не определены, опытные менеджеры проекта знают, что достаточно большую часть рисков можно предвидеть.

Выполняя проекты с высокой степенью неопределенности в таких областях как, цели и технологии их достижения, многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками проекта. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и специфику корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBoK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы вкратце рассмотрим процедуры управления рисками.

Управление рисками проекта — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

• Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски— определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управлением рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков проекта

Идентификация рисков проекта определяет, какие риски могут влиять на проект. А также документирует параметры этих рисков. Идентификация рисков будет неэффективной, если она будет проводиться нерегулярно. Важнейшим условием успешной работы с рисками является их постоянная идентификация, в противном случае, менеджер проекта рискует пропустить важные риски, что, в свою очередь, может привести к краху всего проекта.

Именно поэтому менеджер проекта, чтобы идентифицировать риски проекта должен привлекать как можно больше участников: команду проекта, заказчиков, пользователей, независимых экспертов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков проекта

Качественная оценка рисков — процесс качественного анализа выявленных рисков и определения рисков, требующих особого внимания или быстрого реагирования. Качественная оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков помогает выявить условия, при которых возникают отдельные риски проекта, а также оценить степень влияния рисков на проект. Использование этого метода помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. Риски проекта необходимо переоценивать в течение всего жизненного цикла проекта.

Рис.1 — Качественная оценка рисков

Количественная оценка рисков проекта

Количественная оценка рисков необходима для определения вероятности возникновения рисков, а также влияния последствий рисков на проект. Этот процесс является очень важным, т.к. помогает команде управления проектом верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков проекта позволяет определять:

• Вероятность успешности проекта;
• Влияние риска на проект и объем дополнительных затрат, которые необходимы для работы с рисками;
• Критические риски проекта, требующие срочного реагирования со стороны команды проекта;
• Дополнительные затраты всего проекта, связанные с работой с рисками, а также прогноз сроков завершения проекта.

Количественная оценка рисков обычно сопровождает качественную оценку рисков, более того, оба эти процесса, для эффективного их использования, требуют процесс идентификации рисков.

Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться как отдельности, так и вместе, все зависит от опыта команды управления проектом, доступного бюджета и времени.

Рис.2 — Количественная оценка рисков

Планирование реагирования на риски проекта

Планирование реагирования на риски — это поиск и выработка способов снижения или повышения воздействия рисков на проект. Те риски проекта, которые отрицательно влияют на проект, команда проекта стрмиться свести к нулю, а риски проекта влияющие положительно на результат проекта команда стремиться приблизить и увеличить.

Планирование реагирования на риски проекта включает в себя идентификацию и ранжирование каждого риска по категориям. Эффективность этого процесса определяет насколько последствия воздействия рисков на проект будут положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, доступности ресурсов и временным затратам. Обычно для каждого из важных рисков вырабатывается несколько вариантов стратегий реагирования на риски проекта.

Мониторинг и контроль рисков проекта

Мониторинг и контроль — определяют остаточные риски проекта, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль рисков проекта должен выполняться в течение всего проекта.

Качественно поставленный процесс мониторинга и контроля рисков проекта помогает принимать эффективные решения для предотвращения возникновения новых рисков. Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что для эффективного мониторинга рисков необходимо взаимодействие между всеми участниками проекта.

Целью мониторинга и контроля является:

• Насколько качественно применяется реагированик на риски проекта;
• Выявление изменений рисков по сравнению с предыдущим периодом;
• Выявление наступления рисков;
• Уверенность в том, что все необходимые меры по реагированию на риски выполнены;
• Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Рис.3 — Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль может повлечь за собой выработку альтернативных стратегий, принятие корректировок, или перепланирование всего проекта для успешной реализации проекта.

Какие бывают риски проекта

Соответственно целям управления проектами различают такие типичные риски проекта, которые базируются на практике проектной деятельности:

· превышение сметной стоимости проекта;

· несвоевременного завершения строительства и задержки завершения работ;

· низкого качества работ и объекта;

· конструкционный и технологический;

Риск участников проекта — это риск сознательного или вынужденного невыполнения участниками своих обязательств в границах проектной деятельности. Такое невыполнение хотя бы одним участником проекта может привести к эффекту «цепной реакции «, сделав невозможным выполнения обязательств всеми другими его участниками. Риски участников проекта могут предопределяться их непрофессионализмом, недостаточным страхованием от рисков, шатким финансовым состоянием, изменением руководства фирмы (организации) и т. п.. Много других рисков проектной деятельности есть производными от рисков участников проектов. Например, риск превышения сметной стоимости проекта может предопределяться недобросовестностью строительной компании, а риски задержки завершение работ и их низкого качества чаще всего связанные с недостаточным опытом выбранного подрядчика. Основная ответственность за риск участников проекта лежит на менеджерах проекта, которые обязанные:

· обеспечить тщательный отбор участников проекта (целесообразнее на конкурсной основе с учетом рекомендаций независимых лиц и организаций, после изучения заверенных аудиторами финансовых отчетов за несколько лет, уставных документов, информации про руководителей участников проекта);

· предусмотреть в договорах и контрактах с участниками проекта штрафные санкции за нарушение ними своих обязательств;

· обусловить право оперативной замены участника проекта в случае важного нарушения ним обязательств относительно проекта или выявления признаков возможности такого нарушения;

· обеспечить постоянный мониторинг финансового состояния, юридического положения и других аспектов деятельности участников проекта;

· предупредить участников проекта про обязательное их страхование от значащих для проекта рисков;

· при возможности получить от участников проекта поручительства по обязательствам участника со стороны высшей по уровню структуры (например, материнской компании, если участник есть дочерней компанией).

Риск превышения сметной стоимости проекта может быть следствием ошибок в проектировании, неспособности подрядчика обеспечить эффективное использование ресурсов, изменения условий реализации проекта (например, повышение цен или увеличение налогов).

Риск несвоевременного завершения строительства могут вызвать ошибки в проектировании, нарушение обязательств подрядчиком, изменение внешних условий (например, требование закрыть проект по экологической причине; дополнительные административные распоряжения органов власти). Задержки завершения работ вводят в дополнительные расходы: начисление дополнительных процентов за кредитом, подорожание работ и материалов через инфляционное повышение цен. Наконец, задержки завершения работ могут оказаться катастрофическими для проекта через прекращение контрактных отношений с поставщиками сырья для будущего объекта и с покупателями будущего проектного продукта.

Риск низкого качества работ и объекта может обусловиться нарушением обязательств подрядчика или поставщика материалов и оборудование, ошибками в проектировании и т. п. Следствиями низкого качества объекта могут быть дополнительные инвестиционные затраты по проекту (для исправления дефектов, в частности замены отдельных узлов и единиц оборудование), дополнительные затраты на производство проектного продукта ли даже отказ покупателя от приобретения товара.

Конструкционный и технологический риски. Конструкционным называют риск технической неосуществимости проекта еще на инвестиционной (строительной) фазе через ошибки разработчиков проектной (технической) документации, недостаточность или неточность исходной информации, необходимой для разработки этой документации, неопробованность строительных технологий. Технологическим считают риск отклонения в режиме эксплуатации объекта от заданных технико-экономических параметров (повышенные эксплуатационные затраты, большой процент брака, высокая степень аварийности, несоответствие экологическим нормативам и т. п.) в результате применения не апробированных в промышленных масштабах технологий.

Производственный риск связан с возможностью возникновения перебоев в производственном процессе. Он может обнаруживаться в нарушении ритмичности производства ли даже в его прекращении, не достижении объектом проектной мощности, повышенном уровне дополнительных производственных затрат и т. п.. Разновидностью производственного риска есть технологический. Производственный риск может возникать по экономической причине (через перебои в снабжении, низкое качество сырья и т. п.). Повышенный уровень производственных затрат может предопределяться ошибками в расчетах затрат на стадии обоснования инвестиций в проект, неточно определенными требованиями к качеству иd объемов необходимого сырья и других ресурсов. К производственному риску принадлежат также геологический (риск неправильного определения объема запасов полезных ископаемых, проценту полезного вещества в рыжие, наличия в ней вредных примесей, условий залегания) и экологический (риск нарушение экологических стандартов, повышенные затраты на охрану окружающей среды, закрытие объекта по причине экологического характера).

Управленческий риск так же считают производственным, поскольку он предопределяется недостаточным уровнем квалификации и опыта управленческого персонала, ошибками и низким уровнем менеджмента на всех фазах и стадиях проектной деятельности — доинвестицонной, инвестиционной, производственной и закрытие проекта (в особенности если для управления проектом создана «сквозная » группа менеджеров).

Сбытовой риск предопределяется уменьшением объемов реализации продукта проекта (товара, услуги) и снижением цены на него. Этот риск называют еще риском изменения конъюнктурного рынка, маркетинговым или ценовым. Сбытовой риск в особенности высокий для проектов, связанных с выпуском новой продукции, цены на которую тяжело спрогнозировать на стадии разработки проекта (промышленных потребительских товаров, наукоемкой продукции, фармацевтических товаров). Прогнозированным сбытовой риск есть для биржевых товаров (сырья и полуфабрикатов). Наиболее низкие сбытовые риски за проектами, заказчиком которых есть государство.

Основными разновидностями финансового риска относительно проектной деятельности есть кредитный, валютный, изменения процентной ставки и рефинансирования.

Кредитный риск — это риск непогашения или неполное погашение банку-кредитору платежных обязательств заемщиком (проектной компанией) по кредитному договору (основной суммы долга, процентов, комиссионных платежей). Это основной риск банка, который принимает участие в кредитовании проекта.

Валютный риск возникает тогда, если валюта кредита не совпадает с полученной от реализации продукта проекта. Этот риск в особенности обостряется тогда, если указанный продукт реализуется на местном рынке и на требование власти за национальную валюту, которая имеет тенденцию к обесценению иd девальвации.

Риск изменения процентной ставки возникает тогда, если используют кредитные ресурсы с нестойкой (сменной) ставкой (вчастности, средне и долгосрочные ролл-оверные кредиты, краткосрочные ценные бумаги с нестойкой ставкой). В случае привлечения таких ресурсов существует опасность увеличения стоимости используемого в проекте капитала и снижение рентабельности проекта.

Риск рефинансирования возникает через выдачу главным банком — организатором финансирования — обязательство предоставить заемщику синдицированный кредит на определенную сумму и трудности, которые возникают при следующей синдикации кредита. Этот риск целиком зависит от главного банка.

Государственный риск является внешним. Он состоит в том, что социально-политические процессы, которые происходят в стране, и ее политика могут создать затруднение для проектной деятельности ли сделать ее невозможной. Факторами государственного риска являются действия центральной и местной власти, войны, забастовки, социальные волнения, революции, террористические акты, инфляция, снижение спроса на продукт проекта на внутреннем рынке, общий спад экономики страны, которые целиком или в значительной мере находятся вне сферы влияния основных участников проекта. Указанные риски условно разделяют на политические и экономические.

Политические риски связаны с действиями власти, направленными на ограничение или прекращение проектной деятельности, к которой привлеченные иностранные инвесторы и кредиторы. Наиболее радикальными из таких действий есть национализация и экспроприация имущества. Создать политические риски могут также запреты или ограничение на вывоз прибылей за границу, лишение иностранного капитала прежде предоставленных нему льгот, отзыв концессий и лицензий и т. п..

Экономические риски связаны с изменением налоговых, валютных, таможенных или других экономических условий реализации проекта, который официально не связанное с ограничениями деятельности иностранного капитала.

Административные риски так же являются внешними. Они связаны с получением разнообразных лицензий, разрешений и соглашений от государственных регулировочных и надзорных ведомств. Эти документы нужны на всех этапах проектной деятельности. Для отдельных проектов их может быть сотни. И вдобавок для интернационального проекта документы выдаются государственными ведомствами нескольких стран. В многих странах получения лицензий (разрешений, соглашений) часто связанное с коррупцией. И это характерно не только для стран, которые развиваются, а и для промышленно развитых. Возможные отказ в получении той или другой лицензии (разрешения, соглашения), промедление относительно его получения, изменения регулировочных норм при реализации проекта (что тянет за собою переоформление выданных лицензий или получения новых).

Юридические риски определенной мерой связанные со странами, административными и управленческими. Это обнаруживается, прежде всего, в неуверенности кредитора относительно возможности реализации гарантий обеспечение за кредитом. Причины неуверенности кроются в нечетком национальном законодательстве и «пробелах » в международному правые, недостаточному равные качества договоров, контрактов, гарантийных писем и других юридических документов, несовершенства арбитражно-судовой системы (неравный доступ сторон к судам и их коррумпированность, непризнание решений иностранного суда, низкая эффективность выполнения судебных решений и т. п.). К юридическим принадлежат любые риски, которые затрудняют реализацию проекта через несовершенство законодательства и норм международного права, частое изменение законов, низкое качество юридических документов и недостатки арбитражно-судовых механизмов. Отдельные юридические риски участники проекта не имеют возможности проконтролировать через нестойкость и не прогнозированность изменений законодательной базы, поэтому они по сути близкие к страновых и политических. Иногда отдельные юридические риски можно той или другой мерой элиминировать за счет привлечения к реализации проекта квалифицированных юридических консультантов, которые в случае потребности могут оказывать содействие решению споров между участниками проектной деятельности, а также между участниками проекта и властью страны.

Риск форс-мажор (непреодолимой силы, наступление стихийных бедствий) есть внешним относительно проектной деятельности. Он связан с такими естественными явлениями, как землетрясения, пожара, наводнения, ураганы, цунами и т. п.. Под категорию форс-мажор подпадают и отдельные социальные и политические стихийные явления, например забастовки, восстание, революции. Таким образом, часть страновых рисков есть рисками форс-мажор.

Отдельные виды рисков проектной деятельности будто «перекрывают » друг друга (страновые, политические, форс-мажор). Некоторые из рисков имеют выраженную «субординацию » — производственные риски делятся на управленческие, экологические, снабженческие и т. п.. Иногда риски могут утратить актуальность вследствие реализации проекта в конкретной стране или государственного заказа на проектную продукцию. В каждом конкретном случае с учетом отраслевой специфики проекта, его масштабов, выбранной технологии, страны реализации и других специфических особенностей проекта действуют те или другие группы рисков.

Позитивные и негативные риски на проекте

Риски: негативные и позитивные

PMBOK дает определение: «Риск проекта – это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество». Соответственно, риски могут быть как негативными, так и позитивными.

По клику на картинку откроется полная версия.
В первую очередь поговорим о негативных рисках. Итак, негативный риск – это риск, который может привести к ухудшению ситуации (поменять в худшую сторону продукт, увеличить сроки тестирования, повысить стоимость работ, снизить качество).

• неверная оценка трудозатрат;
• изменение требований со стороны заказчика в ходе реализации;
• увольнение/перераспределение людей;
• низкая продуктивность;
• несогласованность плана релиза.

Если с пониманием важности учета негативных рисков все просто, то о позитивных мы обычно не задумываемся. Позитивные риски – это риски, влекущие за собой возможность улучшить продукт, сократить сроки работ, снизить их стоимость, а также повысить качество. Позитивные риски могут заключаться в случайных событиях (например, срок выхода продукта продлили законодательно). Они же возникают при осознании нами негативных рисков (например, мы предположили, что недооценим трудозатраты, и это выльется в увеличение сроков; на самом же деле мы их оценили верно или даже переоценили).

Управление рисками

• выявления рисков, которые могут помешать целям проекта;
• анализа;
• планирования;
• мониторинга и контроля.

• экспертная позиция ТМ-а;
• мозговой штурм;
• в рамках ретроспективы;
• SWOT-анализ.

Что бы вы ни выбрали, на выходе у вас должен получиться список рисков, который проще всего представить в следующем формате: «Причина риска» – «Название риска» – «Последствия».

Далее мы анализируем этот список. Для определения наиболее опасных для проекта рисков нужно обозначить вероятность наступления и серьезность последствия каждого из них (например, по десятибалльной шкале); произведение этих двух величин даст нам важность риска. В случае необходимости можно систематизировать риски по причинам, следствию или стратегии работы (см. ниже) для более глубокого анализа, но в данной статье мы ограничимся простой сортировкой по важности.

• снижение риска (выстраиваем такой план действий, чтобы последствия риска сократились до приемлемых с нашей точки зрения размеров);
• уклонение от риска (изменяем план работ так, чтобы вообще избежать риска);
• принятие риска (готовимся к риску исключительно морально, ничего не делаем);
• передача ответственности на третью сторону (согласуем с внешним или внутренним заказчиком возможные последствия наступления риска).

• снижение – анализируем причины падения, подключаем выделенного специалиста по инфраструктуре, работаем над ошибками сборок;
• уклонение – согласовываем настройку второго стенда;
• принятие – закладываем простой в планируемые трудозатраты;
• передача ответственности – информируем заказчика о том, что ответственность за сроки работы в этих условиях возлагается на него.

При любой из стратегий у нас появляется «план Б», для оценки эффективности которого и планирования дальнейшей работы нужно на регулярной основе проводить мониторинг и контроль . Выбираем периодичность и актуализируем список наших рисков: вычеркиваем устаревшие, добавляем новые, корректируем важность, работаем над стратегией.

Теперь обратим внимание на позитивный риск. Представим, что мы изначально заложили в план тестирования негативный риск «падения» стенда; у нас приготовлены ресурсы (люди, время, запасной стенд) для работы с этим риском. В этот момент у нас появляется позитивный риск – есть вероятность, что стенд будет стабилен. Даже при отсутствии планирования негативного риска любое возможное положительное событие (которое дает шанс сделать больше, лучше, быстрее, дешевле) будет для нас позитивным риском. В случае возникновения такого события ТМ-у нужно заранее представлять список видов деятельности, на реализацию которых можно направить освободившиеся плановые запасы ресурсов. Это может быть ревью тест-кейсов/чек-листов, обучение, неприоритетные виды тестирования, тестирование неприоритетного функционала, усиление других проектов и т. д.

Подводные камни

Нельзя не отметить, что работа с рисками рискованна сама по себе. Так, поднимая тему рисков недоступности инфраструктуры, мы сразу провоцируем появление у руководства вопросов к сотрудникам, отвечающим за инфраструктуру. С одной стороны, мы освещаем деятельность коллег в неприглядном свете, но с другой – вносим вклад в стабилизацию процесса. Или, например, наши коллеги рапортуют о том, что все идет отлично, и никаких препятствий не возникает («Победа будет за нами!») – и на фоне победных реляций наш список рисков слегка бледнеет. Однако реальность такова, что либо мы управляем рисками, либо риски управляют нашим тестированием.

Выводы

Учет возможных рисков потребует от вас ощутимых трудозатрат на начальном этапе (когда вы будете отлаживать процессы выявления и анализа рисков и определяться со стратегией) и регулярной работы по актуализации в дальнейшем. На этом пути трудно найти универсальные решения – они будут зависеть от размера и специфики вашего проекта. Бесспорно одно: управление рисками дает возможность контролировать расход ресурсов – то есть, в конечном итоге экономить время и деньги заказчика.